Día del trabajo en Colombia: Origen e influencia en el liderazgo actual

Cada primero de mayo se conmemora el Día del Trabajo en buena parte del mundo, pero pocas veces nos detenemos a pensar en el verdadero origen de esta fecha. Más allá de un festivo o un descanso merecido, este día nace de una historia marcada por la lucha, la injusticia y el esfuerzo colectivo por conquistar derechos que hoy muchos dan por sentados.

En tiempos donde las dinámicas laborales están cambiando y el liderazgo se pone a prueba en nuevas formas, vale la pena mirar atrás para entender lo que representó ese movimiento y lo que sigue representando.

Esta fecha no solo recuerda a quienes abrieron el camino, también nos invita a reflexionar sobre el presente: ¿Qué desafíos enfrentan hoy los trabajadores?, ¿Qué significa liderar en un entorno laboral en constante transformación? Conocer el origen del Día del Trabajo es también una oportunidad para cuestionar y evolucionar.

Origen del día del trabajo 

El origen del Día del Trabajo se remonta a fines del siglo XIX, en un contexto de luchas obreras por mejores condiciones laborales. El hecho clave ocurrió en Chicago, Estados Unidos, cuando el 1° de mayo de 1886 miles de trabajadores iniciaron una huelga para exigir jornadas laborales de ocho horas. Las protestas se extendieron por varios días y culminaron con los trágicos sucesos de Haymarket, donde un enfrentamiento entre manifestantes y policías dejó muertos y heridos.

A raíz de estos hechos, varios líderes sindicales fueron condenados y ejecutados, convirtiéndose en mártires del movimiento obrero. En honor a ellos, en 1889 el Congreso Obrero Socialista de la Segunda Internacional proclamó el 1° de mayo como una jornada de lucha y homenaje a los trabajadores. Desde entonces, esta fecha se adoptó en muchos países como el Día Internacional del Trabajo, símbolo de las conquistas laborales y de la unión obrera.

¿Por qué el 1° de mayo es más que una fecha conmemorativa?

El 1 de mayo es una fecha especial para detenernos un momento y pensar en nuestros ambientes de trabajo. Es una fecha que nace del conflicto de la organización colectiva y de la búsqueda de condiciones laborales más humanas. También fue el comienzo de una conversación global que sigue hasta el día de hoy: ¿Cómo queremos mejorar nuestros lugares de trabajo? 

Si bien han existido diversos avances, los desafíos que enfrenta la cultura laboral han mutado, al igual que la gestión desde el área de Personas para mejorar la calidad de vida de los colaboradores. Hoy, hablar de un trabajo y un ambiente seguro, significa profundizar en temas como el sentido del trabajo, el reconocimiento y el bienestar emocional de los trabajadores. En esa conversación los liderazgos tienen un papel crucial. 

Las jefaturas pueden impactar y marcar la diferencia entre un equipo motivado y otro que solo sobrevive el día. Por eso, desde Buk, nos preguntamos: ¿Cómo están siendo percibidas las jefaturas hoy? ¿Qué tipo de liderazgo valoran las personas? ¿Y cómo repercute en su bienestar? 

La encuesta Work in Progress 2025, que reúne la experiencia de más de 5700 colaboradores en América Latina nos da algunas pistas. 

¿Por qué el liderazgo es clave en el Día del Trabajo en Colombia?

En Colombia, el día del trabajo es una fecha que no solo recuerda las conquistas laborales, sino que también plantea interrogantes sobre los desafíos vigentes en los entornos de trabajo. En este escenario, el liderazgo empresarial cumple un rol fundamental. Tal como señala la encuesta Work in Progress 2025, en Colombia, el 65% cree que sus jefaturas directas tienen una comunicación clara y fluida, lo que refleja que hay un espacio para trabajar en estos aspectos. 

¿Por qué es importante fortalecer la relación entre liderazgo empresarial y bienestar laboral?

Un buen líder no solo gestiona tareas: escucha, valida emociones, construye confianza y facilita espacios donde las personas pueden desarrollarse y sentirse parte de algo significativo. Esta conexión no solo mejora el clima laboral, sino que también repercute en la productividad, la satisfacción y el rendimiento organizacional. Estudios recientes como el de Deloitte y Gallup coinciden: los líderes empáticos y cercanos logran equipos más comprometidos, saludables y eficaces.

Características de un buen líder 

Ahora bien, cuando pensamos en los liderazgos, imaginamos grandes cualidades, tales como la visión, la empatía y la inspiración. Pero, ¿cómo están siendo evaluados los líderes en el día a día de las organizaciones?

Tan solo un 58% de las personas considera que su jefatura motiva e inspira al equipo. Por otro lado, un poco más de seis de cada diez dicen que su líder comunica con claridad (63%) o delegan adecuadamente (63%). La dimensión mejor evaluada de estas categorías en cuestión es también la más humana, “preocupación genuina por el equipo”, con un 66% de respuestas positivas. 

Los números no necesariamente son negativos. Sin embargo, no son contundentes. Eso dice mucho de las exigencias de hoy. No basta liderar con instrucciones y lograr resultados. Como se menciona en Forbes, hoy los trabajadores exigen que un líder escuche, acompañe, ordene, comunique, confíe e inspire. 

¿Se percibe el liderazgo de la misma manera entre los colaboradores?

Para profundizar, analizamos las percepciones de liderazgo en función del género y la generación. Estos cruces permiten detectar patrones relevantes para construir un liderazgo empresarial más inclusivo y efectivo.

Aunque las expectativas pueden ser similares, la evaluación de las jefaturas varía según el género.

Los datos de la encuesta muestran brechas, especialmente en aspectos como comunicación y acompañamiento. Por ejemplo, el 67% de los hombres dice que su jefatura se comunica claramente, frente al 60% de las mujeres. Lo mismo ocurre con la delegación (67% vs. 60%) y la motivación al equipo (60% vs. 55%).

La única dimensión donde las mujeres evalúan mejor a sus líderes que los hombres es en la "preocupación genuina por el equipo" (65% vs. 60%).

Aunque estas diferencias no son extremas, revelan que las mujeres suelen tener experiencias menos positivas con sus jefaturas. Esto podría estar relacionado con estilos de liderazgo menos inclusivos o con sesgos de género persistentes. El estudio "Radiografía de las Mujeres 2025" de Buk destaca que las mujeres enfrentan mayores niveles de estrés y menos oportunidades de ascenso, lo cual podría afectar también su visión sobre el liderazgo.

Tramos generacionales: 

• Generación Z: Entre 18 y 24 años. 
• Millennials: Entre 35 y 44 años. 
• Generación X: Entre 45 y 54 años. 
• Boomers: Entre 55 y 65 años.

El análisis por generación también entrega hallazgos relevantes. Las generaciones mayores suelen evaluar de forma más positiva a sus jefaturas. En atributos como delegar, comunicarse con claridad o mostrar preocupación por el equipo, sus respuestas son sistemáticamente más altas que las de Millennials y Generación Z (ver Figura 2). Por ejemplo, el 75% de los Baby Boomers considera que su jefatura sabe delegar, mientras que solo el 59% de los Millennials opina lo mismo. En cuanto a inspirar y motivar, la diferencia también es clara: 65% de los Boomers evalúan positivamente esta habilidad frente al 54% de los más jóvenes.

Un punto interesante es que no es la Generación Z la que tiene la evaluación más baja, sino los Millennials. La Generación Z, en varios atributos, presenta valoraciones ligeramente superiores a los Millennials, lo que podría estar relacionado con su experiencia en entornos laborales más modernos o con líderes más cercanos en edad y estilo.

Confianza: la base de un buen liderazgo empresarial

La confianza en las jefaturas es un componente esencial del bienestar laboral. Cuando las personas confían en su líder, se sienten con mayor libertad para proponer ideas, asumir riesgos y comprometerse con los objetivos del equipo. En la encuesta Work in Progress 2025, el 74% de los encuestados afirma confiar en su jefatura directa.

Como se observa en la Figura 3, a mayor confianza, mayores niveles de felicidad y compromiso. Solo un 22% de quienes tienen baja confianza en su líder se declara feliz en su trabajo, mientras que ese porcentaje sube al 63% entre quienes reportan alta confianza. En términos de compromiso, la diferencia también es significativa: de un 32% a un 70%.

Este hallazgo está respaldado por la teoría. Numerosos estudios han demostrado que la confianza entre colaborador y jefatura es uno de los principales factores que predicen el engagement. Desde el enfoque del liderazgo transformacional, autores como Bass y Avolio (1994) sostienen que la confianza no es un extra, sino un eje que moviliza el compromiso y el sentido de pertenencia.

Más allá de la teoría, estos resultados reflejan una verdad cotidiana: las personas trabajan mejor cuando se sienten seguras y apoyadas. Construir un buen liderazgo empresarial implica generar espacios donde exista coherencia, escucha y reconocimiento.

Conclusiones

Los datos de Work in Progress 2025 muestran que el liderazgo impacta de forma directa en el bienestar laboral de los colaboradores. Aunque la mayoría afirma confiar en sus jefaturas, la forma en que se vive esa relación influye en indicadores clave como la satisfacción, la felicidad y el compromiso.

A su vez, las diferencias según género y generación refuerzan la importancia de impulsar liderazgos que reconozcan la diversidad de experiencias y necesidades dentro de las organizaciones.

No debemos olvidar que las condiciones laborales también se transforman desde la experiencia diaria del liderazgo. Un buen líder puede ser fuente de energía, claridad y confianza, o convertirse en una barrera silenciosa para el bienestar del equipo. Reconocer este rol es fundamental para construir culturas organizacionales más humanas y sostenibles.

Recomendaciones para desarrollar liderazgos que generen impacto

• Impulsar habilidades socioemocionales: Más allá de las competencias técnicas, los buenos líderes deben contar con herramientas de inteligencia emocional, escucha activa y gestión de conflictos.
• Aplicar evaluaciones 360°: Escuchar la opinión de los equipos permite ajustar estilos de liderazgo a las necesidades reales.
• Fomentar el feedback continuo: La retroalimentación constante fortalece el vínculo líder-equipo y mejora la percepción de equidad y escucha.
• Incluir indicadores de bienestar en la gestión del liderazgo: Medir el impacto del líder en el compromiso, satisfacción y salud emocional del equipo debe ser parte de la evaluación del desempeño.

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